食品行业的困境远不限于 3G 资本和卡夫亨氏。

卡夫亨氏(Kraft Heinz)本应在这个季度向美国规模巨大但陷入困境的食品公司展示一种通往成功的新模式。2015 年,两家全球最具标志性的食品制造商合二为一。在私募股权公司 3G 资本(3G Capital)的支持下,新集团以令竞争对手战栗、令投资者狂喜的速度削减成本。2017 年收购英荷巨头联合利华失败后,卡夫亨氏开始想办法证明自己不但会减肥,还能凭自身提高销售额。公司老板贝尔纳多·希斯(Bernardo Hees)兴高采烈地搬出新产品作例证,包括亨氏的蛋黄番茄酱(Mayochup)和一种叫「打个蛋」(Just Crack an Egg)的食品。去年 11 月他宣布公司正走在通往「可持续、有盈利的增长」的道路上。遗憾的是,并没有。



 
上月 21 日,卡夫亨氏披露了 150 亿美元的巨额减记、削减超过 30% 的股息,以及美国证券交易委员会(SEC)调查其采购部门的事宜。财报电话会议通常让人昏昏欲睡,这一次却是一场噩梦。一些长期批评 3G 资本的人现在难掩得意之情。另一些人则担心,3G 资本正在玷污像卡夫芝士通心粉和巴菲特这样的美国瑰宝。之前正是巴菲特与 3G 资本联手促成了亨氏和卡夫的合并,去年他因这笔交易亏损近 30 亿美元。不过,尽管卡夫亨氏的业绩下滑看起来很惊人,3G 资本的影响和食品行业的问题却远不止于此。

3G 资本的几位创始人都是巴西人,但收购业务的总部设在曼哈顿。[公司最知名的创始人豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)住在瑞士。]与许多大型私募股权公司不同,3G 资本的主要投资者不是养老基金,而是家族办公室和个人,包括它的合伙人。它的投资组合并不广泛,只支持两家公司:卡夫亨氏和国际餐饮品牌公司(Restaurant Brands International,RBI)。私募股权公司黑石(Blackstone)的总部离 3G 资本只有几个街区,有近 2500 名员工,而 3G 资本纽约办事处的员工还不到 24 人。不过,3G 资本的领导者却震撼了整个消费行业,极少有投资者曾做到这一点。

所有的投资收购公司都渴望达成交易,但 3G 资本在这方面的热望独一无二。在成立 3G 资本之前,该公司的创始人掀起了一场啤酒业收购狂潮,在 2016 年百威英博(Anheuser-Busch InBev)以逾 1000 亿美元收购 SAB 米勒(SAB Miller)时达到顶峰。如今,由 3G 资本的合伙人大量持股的百威英博酿造了超过全球四分之一的啤酒。卡夫亨氏的产品包括卡夫奶酪、亨氏番茄酱、Jell-O 果冻、菲力奶油奶酪和 Oscar Mayer 肉制品。RBI 旗下有汉堡王、炸鸡店 Popeyes 和颇受欢迎的加拿大连锁店 Tim Hortons。

3G 资本运营所持有公司的方式和收购它们的劲头一样引人注目。它采用一种叫「零基预算法」的做法,经理们每年都要重新证明他们的支出是合理的。此举是为了持续扩大利润率。而监督这一操作的管理层是因他们的才能和职业道德而不仅仅是经验被选定的。3G 资本的合伙人之一丹尼尔·施瓦茨(Daniel Schwartz)出任汉堡王的首席执行官时才 32 岁。另一位合伙人希斯在一家拉美铁路公司工作了十多年,45 岁时成为卡夫亨氏的老板。首席财务官戴维·克诺夫(David Knopf)2017 年上任时才 29 岁。

对于 3G 资本的抨击者来说,这一切似乎有点疯狂。夸张一点说,该公司的战略就是:收购一家大企业,削减成本,然后再重复。但这么说并不完全公平。RBI 在汉堡王的营销上投资,赢得了广告大奖。百威英博正努力提振销售,比如推销价格更高的啤酒,并在公司广阔的版图上应用最佳实践。

但收购大公司和削减成本仍是 3G 资本的专长。这种策略的风险已经变得很明显。整合 Tim Hortons 的加盟商让 RBI 不堪重负。百威英博去年表示将把股息削减一半。

3G 资本的这套做法用在卡夫亨氏上时表现得最为混乱。美国的食品产业看起来是个完美的目标,因为该行业里企业臃肿但品牌强大。很少有美国人没喝过速溶饮料 Kool-Aid,或是没吃过涂满亨氏番茄酱的 Oscar Mayer 热狗。3G 资本认为这些品牌足够强大,能承受大幅成本削减。事实证明它们并不能。



 
百威英博的情况就不一样了。尽管在美国的业绩糟糕透顶,但百威英博几乎没有遇到过来自商店自有品牌啤酒的竞争,很少在网上销售,而且海外增长强劲。相比之下,卡夫亨氏的业务集中在美国,而美国的食品行业正在发生翻天覆地的变化。它的各个品牌可能为人熟知,但这并不能让它们大卖。小公司正利用便宜的数字营销和灵活的承包生产商带来的优势,提供给消费者更健康的选择。根据研究公司尼尔森的数据,规模最小的两万家包装食品公司占了整个行业增长的一半左右。

与此同时,电子商务和欧洲折扣杂货商的崛起给食品零售商带来了压力,它们继而又向食品公司施压。以沃尔玛为首的商店正在利用大量数据推出越来越精致且价格低廉的自有品牌商品,并始终在促使食品公司降价。

卡夫亨氏的开局不错。营业利润率从 2014 年的 15% 飙升至 2017 年的 24%。2017 年,卡夫亨氏遭遇了第一次重大挫折,时任联合利华老板的保罗·波尔曼(Paul Polman)拒绝了该公司 1430 亿美元的求购。(联合利华明智地将注意力越来越多地放在美容和家用品而非食品上。)巨额收购计划落空,希斯转而专注于提高销售额这项基础工作,将更多资金投在广告、产品创新和卡夫亨氏的销售队伍上,但这侵蚀了利润。

同样惹人注目的是该公司 150 亿美元的新一轮减记,这等于承认公司各大品牌价值缩水。巴菲特表示他错误地判断了卡夫众多产品的价值。 「管理团队设想的是,合并之后他们可以削减品牌维护所必需的开支,更不用说帮助品牌成长了,」 瑞信银行的罗伯特·莫斯可(Robert Moskow)说道,「世界在他们那里发生了变化——零售商变了,消费者也变了。」

3G 资本的方法似乎存在缺陷,但极少有食品公司能拿出一个成功的替代方案。各大公司尝试通过收购规模较小的公司来自我进化,这些收购交易的价格往往很高,而收效不一。例如,金宝汤(Campbell Soup)于 2012 年收购了果汁饮料生产商 Bolthouse Farms,但现在又想把它卖掉。去年它收购了一家椒盐脆饼和爆米花公司 Snyder’s-Lance,以扩大零食业务。它的债务水平也相应上升。研究公司盛博称,实际上,金宝汤、康尼格拉(ConAgra)和通用磨坊(General Mills)的疯狂收购使得这些公司的杠杆率比卡夫亨氏还高。

卡夫亨氏现在希望通过收缩规模来实现增长:它计划在未来 18 个月剥离资产以改善资产负债表,以便能实现其他大规模交易。但美国证交会的传票显示,由于管理层难以达到大胆的目标,一些内部流程可能正在瓦解。大型交易能拯救美国食品公司的想法看起来越来越不可靠了。2014 年在亨氏收购卡夫之前,两家公司的总营业利润约为 65 亿美元。现在,一定程度上由于公司自身无法控制的一些问题,卡夫亨氏预计 2019 年的利润将与合并前大致相同。



The Economist. Mar 2nd 2019