合作的利与弊。

人们通常认为工作中的协作是件好事。《经济学人》(The Economist)的出版就是一个合作的过程。在本专栏付梓之前,一群老练的编辑删掉了其中大部分的冷笑话。所有作者都要签署一项「封口」条款。(怎么没人把这句删掉?主编注)

企业重视合作。《金融时报》的最新调查显示,在雇主最希望 MBA 毕业生具备的技能方面,团队协作能力、与各种各样的人合作的能力,以及建立、维持并扩大人脉的能力位列管理人员最看重的五大技能之三。会计、编程和应用微观经济学之类的实用技能是最不被看重的。

但管理人员永远需要在团队合作的优势和「趋同思维」的危险之间做好平衡,前者有助于确保每个人都朝着同样的目标努力,后者则是有不同意见的人因为担心被团队排挤而不愿指出计划的缺陷。1961 年美国对古巴猪湾的灾难性入侵就是趋同思维的典型例子。当时持怀疑态度的人不愿质疑新当选的美国总统肯尼迪。

一个相关的现象是「群体智慧」。一般来说,大群体在估算某个罐子里装了多少粒豆子或一头优质小牛犊有多重这样的问题上表现得相当好。但这种准确性依赖于做猜测的个体相互保持独立。而当人们意识到其他人有怎样的看法时,就会有一种从众的倾向,因为参与者不愿因为偏离主流观点而显得愚蠢。同样的效应可能导致股市泡沫。

现代交流方式让合作更加频繁。员工们通过电子邮件、聊天群或打电话持续保持联系。但这提高了还是降低了绩效呢?美国三位学者伊森·伯恩斯坦(Ethan Bernstein)、杰西·肖尔(Jesse Shore)和大卫·雷泽(David Lazer)的一项新研究 1 试图回答这个问题。他们设置了一个逻辑问题(为一个要走访多个城市的推销员设计最短的路线)。参与实验的有三个组:一个组的受试者单独行动;一个组的受试者能看到小组成员在每个阶段发布的解决方案;还有一个组的受试者只能断断续续地被告知其他人的想法。

调查发现,独立行动组的成员找到最佳方案的次数多于持续合作组,但平均结果较差。间歇合作组找出正确方案的频率与独立行动组一样高,但平均结果更优。

在创意生成方面,给人们一点空间去找解决方案似乎是个好主意。偶尔的合作会大有帮助——大多数人都曾得益于同事的灵光闪现,或(同样常见地)得益于同事给出的不要采取某种行动的明智建议。

麻省理工学院的托马斯·马龙(Thomas Malone)所著《超级大脑》(Superminds)一书提供了更多思路。他认为有三个因素决定了合作群体的「集体智慧」:社交智慧(人们评估他人情绪状态的能力);成员参与对话的平等程度(越平等越好);女性在群体中的比例(越高越好)。在这三方面排名靠前的群体的合作情况要比其他群体好得多。

在一个层级结构的较低位置上,密切的团队合作可能很重要,但在高层,就得有人拍板。到了这个层次,紧密协作可能就没有那么大的帮助了。哥伦比亚大学商学院的亚当·加林斯基(Adam Galinsky)和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的莫瑞斯·施维泽(Maurice Schweitzer)在他们合著的《友与敌》(Friend & Foe)中指出,十多年来(从 2000 年至 2010 年),在行业专家的眼中,由多位创意总监执掌的时装品牌不如独立设计师引领的品牌更有创意。他们还补充说,与单人带队的喜马拉雅登山队相比,多人共同领导的队伍更容易发生死亡事故。

正如作者们指出的那样,共同领导「让人难以确定谁是真正的负责人」。上世纪 90 年代末,桑迪·威尔(Sandy Weill)和约翰·里德(John Reed)担任花旗集团联席 CEO 时的那番窝里斗臭名昭著,这种领导结构只持续了两年。自 1989 年以来,财富 500 强企业中只有不到 5% 采用了联席 CEO 的架构。总而言之,协作可能是一个有用的工具,但并不适用于所有情况。当然,《经济学人》除外 。